迄今為止，沒有哪款電子產(chǎn)品能讓全球的用戶癡迷，翹首期待，史蒂夫·喬布斯讓蘋果做到了。極少有企業(yè)家讓世界如此頂禮膜拜，喬布斯做到了。顯然，喬布斯不是一個遵循既有規(guī)則的人，而是一個為世界設定自己規(guī)則的人，也正因如此，喬布斯成為了蘋果的核心競爭力。喬布斯走了，但其創(chuàng)立的規(guī)則還在——活著，就是為了改變世界！
喬布斯將“速度、創(chuàng)新”深植于蘋果，甚至不惜以侵權為代價換取蘋果的快速增長，在其主政之下，蘋果只用了短短15年就成為全球市值最大的公司。很難說是喬布斯成就了蘋果，還是蘋果成就了喬布斯。但可以肯定的是，蘋果已然深深地打上了喬布斯的烙印，其風格、理念乃至信仰都已成為蘋果企業(yè)制度和企業(yè)文化的基礎和核心，而恰是這樣的企業(yè)制度和文化締造了獨一無二的蘋果奇跡。
在著名營銷專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）眼中，喬布斯不僅改變了世界，而且是在極短的時間內改變了世界，對速度的重視和推崇成為蘋果在喬布斯帶領下改變世界、開時代先河的法寶。喬布斯曾先后兩次主政蘋果，第一次是自1976年和好友斯蒂夫·沃茲尼亞克創(chuàng)辦蘋果電腦公司至1985年間；第二次是1997年，蘋果通過收購他創(chuàng)辦的NeXT公司使其回歸蘋果。每一次，他都推崇速度在市場競爭中的作用。
蘋果公司創(chuàng)辦之初，市場上多為商用電腦，不僅外形笨重，而且造價不菲。喬布斯和他的合作者們僅花費了幾個星期，就組裝好了世界上第一臺個人電腦 ---蘋果I號，不僅小巧輕便，而且操作簡單，自此開啟了個人電腦時代。次年，他們又快速研發(fā)推出蘋果II號，引來了市場的瘋狂追捧。這也直接促成了蘋果的上市。1980年12月12日，蘋果公司股票公開上市，在不到一個小時內，460萬股全被搶購一空，當日以每股29美元收市。按該收盤價計算，一天之內蘋果高管中就產(chǎn)生了4名億萬富翁和40多名百萬富翁，喬布斯“身家”排名第一。
1985年，因與公司領導團隊發(fā)生分歧，喬布斯被自己參與創(chuàng)辦的公司炒了魷魚。12年后的1997年，蘋果公司瀕臨絕境，喬布斯借蘋果收購 NeXT強勢回歸，擔任公司首席執(zhí)行官，蘋果的發(fā)展歷史上再次迎來了黃金十年。喬布斯重回蘋果伊始，公司虧損高達10億美元，可以說是受命于危難之際。走馬上任后，喬布斯迅速推行了一系列大刀闊斧的改革，改組了董事會，在蘋果公司建立起高效的研發(fā)、執(zhí)行和營銷體系。
喬布斯回歸的第二年，蘋果便重磅推出iMac電腦，標新立異的設計立即引來非同反響的市場銷售業(yè)績，iMac獲得了《時代》雜志“1998最佳電腦”稱號。iMac的推出讓PC(特指IBM公司出品的個人電腦)傾軋下萎縮不已的蘋果電腦重新高速增長，更讓這家被認為應該關門的傳奇公司的股價增長了1500%。一年下來，喬布斯便交出了盈利3.09億美元的成績單。
隨后，新產(chǎn)品的推出更是令人目不暇接：1999年iMacII誕生；2001年，iPod發(fā)布；2007年，iPhone出世，自此手機進入 “iPhone時代”；2010年4月，iPad誕生……可以說，喬布斯在帶領蘋果同公眾預期進行一次次的賽跑，推陳出新速度之快，令業(yè)界咂舌。
喬布斯之所以重視企業(yè)發(fā)展的速度，因為他知道時間的價值。2003年被查出患有胰腺癌后，喬布斯被醫(yī)生告知最多還能活3個月到6個月。2004 年手術后，他多活了7年。一次死里逃生的經(jīng)歷，讓這位企業(yè)的舵手極具緊迫感：上帝留給他的時日已經(jīng)不多了！他需要在很短的時間內在蘋果建立起創(chuàng)新的體系，通過制度來保障創(chuàng)新的達成和實現(xiàn)，而讓時間發(fā)揮最大效用的最好辦法就是提升速度。“時間很有限，所以不要將它們浪費在重復其他人的生活上。”喬布斯如此看待時間的價值。
不光是喬布斯的蘋果公司，當ZARA、H&M等國外企業(yè)進入中國，還帶來“快、準、狠”的“快時尚”、快營銷的理念。中國本土企業(yè)如果年增長率為10%，那就相當于沒有增長，如果說增長了30%，相當于增長了20%，因為中國的經(jīng)濟增長平均為10%的速度，也就是說，在中國經(jīng)濟大浪潮的推動下，企業(yè)每年至少應該有10%的自然增長。中國本土企業(yè)如果年增長率為10%，那就相當于沒有增長，如果說增長了30%，相當于增長了20%，因為中國的經(jīng)濟增長平均為10%的速度，也就是說，在中國經(jīng)濟大浪潮的推動下，企業(yè)每年至少應該有10%的自然增長。就像海爾在10年間增長一萬六千倍，聯(lián)想 10年增長一萬二千倍一樣，把握市場脈搏快速增長。
以戴爾、微軟、沃爾瑪為代表的一批新興巨人，向我們揭示了現(xiàn)代企業(yè)競爭力的新源頭：既然我們的客戶變化得愈來愈快，那么，我們唯一的出路就是加快我們自己前進的速度。就像海爾在10年間增長一萬六千倍，聯(lián)想10年增長一萬二千倍一樣，把握市場脈搏快速增長。速度快不一定強，但速度不快注定不強！著名營銷專家譚小芳老師（預定快營銷培訓，請聯(lián)系13938256450）建議——國內企業(yè)面對“永不滿足”的顧客、“喜新厭舊”的市場，企業(yè)的唯一策略就是快速反應。
但是，在網(wǎng)上打造品牌和傳統(tǒng)是不一樣的，網(wǎng)上的購物人群與傳統(tǒng)的不一樣，網(wǎng)上的產(chǎn)品性價比要求更高，產(chǎn)品型號要求更豐富，款式變化要求更快，應該說，網(wǎng)上的消費者更加挑剔。這也是很多傳統(tǒng)品牌進軍互聯(lián)網(wǎng)受挫的重要原因。性價比高、款式新、時尚成為多數(shù)消費者對互聯(lián)網(wǎng)品牌的表象化要求，這也是互聯(lián)網(wǎng)品牌企業(yè)提出快品牌、快時尚的根由。比如，維棉CEO林偉說：“快的背后是供應鏈管理機制，以及由此帶來的成本控制結果和用戶體驗感受。”純粹靠著微博營銷，2010年11月維棉上線當天即實現(xiàn)銷售100單，今年1月4日破單日1000單，銷售的“快”來自背后的管理。
著名營銷專家譚小芳女士不止一次在各企業(yè)家論壇和電子商務大會上說，想做電子商務的朋友一定要記住，先跑起來，要快一點。一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。這有點類似于沃爾瑪?shù)倪M出貨管理，比如，麥包包的供應鏈管理系統(tǒng)通過網(wǎng)絡訂單驅動程序，自動顯示在采購、生產(chǎn)、倉儲、物流等各個環(huán)節(jié)負責人的手持終端上。通過手持終端，麥包包的員工就會了解到消費者對自己環(huán)節(jié)的要求并據(jù)此完成自己的任務。
對于國內的企業(yè)來說，如何使自己變得更強大，市場、銷售、管理、生產(chǎn)等要改變的地方很多，但首先要改變的是企業(yè)思維，即使不能像ZARA一樣成功，至少學會像ZARA一樣思考。我還聽說，海爾的CEO張瑞敏在一次中層干部會議上，提出了這樣一個問題，他問大家：“如何讓石頭浮在水面上？”有人說把石頭挖成空心的，張瑞敏說石頭是實心，你沒有條件將它挖空；有人說把石頭放在木板上，張瑞敏說，我們也沒有條件找來一塊木板……最后，張瑞敏公布了答案：用飛快地速度將石頭擲出去，通過打水漂的方式就可以讓石頭浮在水面上。這就是海爾倡導的：快速反應，馬上行動。對于速度，似乎世間種種事務都始終逃脫不了一個“快”字。我們再來看看ZARA的案例：
面對“永不滿足”的顧客、“喜新厭舊”的市場，企業(yè)的唯一策略就是快速反應。ZARA之所以能從傳統(tǒng)行業(yè)的“紅海”中脫穎而出，成為全球最知名的服飾連鎖零售品牌，“快”速反應的供應鏈功不可沒。憑借為大眾提供“買得起的快速時尚”的理念、“三位一體”的設計模式、垂直整合的供應體系，ZARA 在全球60多個國家擁有1000多家直銷專賣店，并正以每周一家新店的速度向全球擴張。ZARA每年提供12，000多種不同的商品供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需十幾天……ZARA以快速反應著稱于流行服飾業(yè)界，其成功與創(chuàng)新的模式不僅成為業(yè)界的標桿，更成為歐美商學院著名的教學個案。
從商業(yè)策略的角度來說，快時尚、快營銷有三大突出特點和表現(xiàn)：1、在大時尚的背景下，會有某些獨一無二的差異化特征，千人一面的時代不再出現(xiàn)，如宜家產(chǎn)品；2、快時尚的產(chǎn)品往往具有某些符號性的特征，既具備產(chǎn)品使用的基本功能，又具有一定的社會性功能，如手機。3、營銷掌控力強大，能夠快速將時尚潮流轉化成為現(xiàn)實商品，同時價格上極具競爭力，如ZARA。著名品牌營銷專家譚小芳女士希望可以在國內企業(yè)、行業(yè)革新中，看到更多——快時尚快營銷的元素閃耀其中。
在周星馳的電影《功夫》中，天下頭號殺手火云邪神的一句臺詞，道出了天下武功的秘訣，他說：“天下武功，無堅不摧，惟快不破！”在速度社會，瞄準不是第一位的！開槍是第一位的！一個完美的結果是長期累進的結果。無數(shù)的實踐告訴我們：如果你真的一定要一個完美的結果，你得到的多半就是一種完美的借口或理由。
譚老師常在培訓的課堂上講——速度快不一定強，但速度不快注定不強！以戴爾、微軟、沃爾瑪為代表的一批新興巨人，向我們揭示了現(xiàn)代企業(yè)競爭力的新源頭：既然我們的客戶變化得愈來愈快，那么，我們唯一的出路就是加快我們自己前進的速度?？傇诿闇?，什么時候才有結果？
企業(yè)家也有他的苦衷，他們希望自己的每一次決定都近乎完美，毫無差錯；但是誰又知道，在這段追求完美的時段里，有多少機會擺在企業(yè)家面前，卻沒有好好珍惜利用，我想，在市場競爭下機會的珍貴遠遠要比完美要美麗的多，有用的多！其實總結一下，這里無非說的就是執(zhí)行的問題，企業(yè)家、決定好的事情，認為對企業(yè)有用的事情，就一定快一點做，執(zhí)行速度快一點，你的企業(yè)發(fā)展也許會更舒服一點！
“大魚吃小魚”以往被視為常理，可是在信息社會的市場競爭中，有時不論大小而論快慢，“快魚吃慢魚”的事時有發(fā)生。加拿大將楓葉定為國旗的決議在議會通過的第三天，日本廠商趕制的楓葉小國旗及帶有楓葉標志的玩具就出現(xiàn)在加拿大市場，行銷火暴。作為“近水樓臺”的加拿大廠商卻坐失良機。人們把市場競爭中這種“不快即死”的現(xiàn)象稱為“快魚法則”?，F(xiàn)代社會一切競爭都圍繞著速度，與速度密切相關。誰速度快，誰就走在了時代的前頭，抓住了未來！譚小芳老師認為，下面這個寓言，就形象地說明了“快吃慢”法則——
在非洲的大草原上，早晨的曙光剛剛劃破夜空，一只羚羊從睡夢中猛然驚醒。“趕快跑！”它想到，“如果慢了，就有可能被獅子吃掉！”于是，它起身向著太陽飛奔而去。就在羚羊醒來的同時，一頭獅子也驚醒了。“趕快跑！”獅子想到，“如果慢了，捕捉不到羚羊就可能會被餓死！”于是，它也飛身向太陽奔去。誰快誰就贏，誰快誰生存，這是自然界的生存法則，在現(xiàn)代社會、現(xiàn)代職場同樣適用。譚老師認為，在現(xiàn)代公司里，你比別人做得快、做得好，你就會贏。在未來，誰能夠比別人更高效地利用時間，在一定的時間之內做比別人多的事情，吸收比別人更多的資訊，誰就是縱橫職場的大贏家。下面，請看一下惠普的案例：
1998年6月，惠普公布了一個令人吃驚的數(shù)字：當年增長率只有3%，而兩年前還是30%。公司同時還宣布，兩千多名中高級經(jīng)理暫時減薪5%，這是惠普歷史上傷心的一頁。為什么會這樣？從宏觀環(huán)境看，基本的原因是亞洲金融危機與PC行業(yè)的價格戰(zhàn)。但華爾街分析師卻不這么認為，他們質疑：為什么同樣的情況下，戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷，為什么惠普的適應力比其它競爭者遲緩？
惠普新上任的首席執(zhí)行官卡莉對此的回答是：惠普的問題出在惠普自己身上。在過去60年歷史中，惠普是通過強調品質卓越、尊重員工獲得成功的，但在信息經(jīng)濟時代，惠普卻因為過分追求品質與員工共識，犧牲了決策與行動的速度，在網(wǎng)絡經(jīng)濟中失了先機，顯得處處被動。
為此，卡莉在惠普提出了著名的速度邏輯：先開槍，再瞄準！過去我們的新產(chǎn)品要在各方面都要達到95分以上才推出，現(xiàn)在我們應當改變這種思維方式了，產(chǎn)品做到80分就該推出，然后再求慢慢改進。對這一速度邏輯，卡莉有一個形象的比喻：你滑水沖浪，要保持一個速度才站得起來。在這一過程中，盡管我們很難精確抓住行經(jīng)路線，但我們不能為了抓住路線而將速度放慢。網(wǎng)絡的時代，要抓住速度，才能進入競爭的門檻！在我們的腦子中，做事情應當是“先瞄準，后開槍”，所謂“謀定而后動”呀！但惠普總裁卡莉給我們上了一課。她上臺之后，做的第一件事就是要求惠普“先開槍，再瞄準”。
事實上，當卡莉進入惠普之后，發(fā)現(xiàn)惠普的確很優(yōu)秀，人才濟濟，技術卓越，品質出眾。但業(yè)績?yōu)槭裁床缓媚?？問題出在市場上，由于有太多的人在追求瞄準的精度，結果惠普的行動總比市場慢好幾拍。但每個人對此都有各自的理由：沒瞄準好呀，怎么能隨便開槍？“什么才叫瞄準好？”卡莉反問。高科技公司之間的競爭就像滑水一樣，如果你想站穩(wěn)，你就要有足夠的速度！比如微軟，它的哪一個產(chǎn)品是完美的？但它的速度卻是最快的。比如英特爾，它的產(chǎn)品也未必完美，但它創(chuàng)造出了著名的摩爾定律：每18個月，英特爾讓CPU的運算速度以幾何級數(shù)倍增一次！
中小企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須抓住機遇，快速成長起來。這其實就是要求我們的中小企業(yè)“速戰(zhàn)速決，快速搶占市場”。市場如同逆水行舟，不進則退；中小企業(yè)要想緩緩發(fā)展，“時不我待”，是不可取的。中小企業(yè)更應該抓住好的時機，快速成長。同時，中小企業(yè)也只有快速搶占市場，才能獲得更大的市場份額，取得更大的市場影響力，更好的完善自身產(chǎn)品和內部流程，為后續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。
此外，中小企業(yè)只有不斷的獲得業(yè)績和收益，才能更好的鼓勵、刺激員工，讓員工更有激情、更有斗志、對企業(yè)更有信心。一個死氣沉沉、業(yè)績匱乏的企業(yè)是難以吸引人才的加盟的，同時也無法真正提升員工對企業(yè)的向心力和凝聚力，整個團隊是欠缺市場競爭力的。總之，競爭性的環(huán)境將不再允許反應遲緩和優(yōu)柔寡斷的存在，譚老師希望所有企業(yè)都可以加速度發(fā)展！
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